田卫国：守正创新方能行稳致远

 守正创新方能行稳致远

——写在中建五局三公司成立50周年之际

中建五局党委书记、董事长：田卫国

1998年，我加入了中建五局三公司，在当时的长沙海关项目预算部工作。此后先后任项目副经理、公司经营部经理、公司总经济师、副总经理、党委书记、董事长等职，从一名项目基层员工一步步成长为三公司主要负责人。从上世纪90年代末到“十二五”末，我既全程亲历、见证了三公司的跨越发展，也在服务、奉献企业中贡献了自己的青春和力量，实现了个人成长与企业发展的同频共振、同向同行。

三公司50年发展历史中，有很多优秀的“基因”，挖掘、分析和传承这些“基因”，对于将来建设更为优秀、卓越的三公司，具有重要意义。

从半世纪的历史经验出发，经过深入总结剖析，我认为三公司持续稳健高质量发展的背后，至少有四个值得考量的因素，分别是：战略致胜、经营为先、人才第一和规则至上。

战略致胜，抓住了高速增长“窗口期”

三公司以中建集团和五局战略规划为指引，在实践过程中形成了守正创新的企业战略，既能够跟随国家经济发展的主旋律，坚守建筑业市场竞争的主航道，又敢于突破定势思维、以创应变，坚持做市场潮水、行业潮涌的“观潮人”。

“十一五”到“十三五”期间，三公司坚持一年一个工作主题，五年一个中心任务，保持了战略规划的“纵向贯通，横向连接”。颇具前瞻性的、先进的战略规划，持续为企业发展赢得致胜先机。具体来说，主要体现在“识变、应变、求变”三个方面。

▲长沙海关大楼（1998）

一是精准识变，捕捉市场“风向标”。三公司在发展过程中，始终能够精准把握国家宏观经济形势，敏锐感知市场变化并顺势而动。譬如在“十一五”期间，抓住国家固定资产投资高速增长、房地产业蓬勃发展等宏观机遇，坚持区域拓展，聚焦“大市场、大业主、大项目”的“三大”营销策略，做强了市场经营，在2010年实现了“百亿梦”；

▲重庆国际博览中心（2011）

“十二五”期间，固定资产投资依然高位运行，大型公建及基础设施项目机会涌现，公司积极亮剑公投市场，同时紧跟“一带一路”、长江经济带等国家战略，新拓展了武汉、兰州、贵阳、山东等区域。“十二五”末实现合同额超400亿，人员规模超3000人，做大了体量规模，成为了“中建一流号码公司”；

▲武汉永清商务综合区A地块A1塔楼（2017）

“十三五”以来，针对以“房住不炒”为核心的国家调控，公司又紧随粤港澳大湾区、长江大保护等战略，抓住PPP、EPC等模式创新浪潮及基础设施互联互通、制造业强国、城市更新等机遇，持续调整业主结构、业务结构、区域结构，正向着最具持续成长性的综合建设服务商目标阔步迈进。

▲中建五局第三建设（深圳）有限公司揭牌

二是积极应变，下好发展“先手棋”。面对宏观政治经济形势和行业发展大势的变化，三公司总是能够积极应变，在群雄逐鹿的建筑市场始终保持“两个一流”的江湖地位。譬如近年来随着政府基建领域投资力度的不断加大，公司大力推动转型升级，迅速由单一的房建企业向房建和基建并重的企业转型；又如，公司顺应国家贯彻新发展理念的要求，当前正聚焦高质量发展，开始由追求高增速、大规模、上体量的“高大上”向高效益、精品质、尖技术的“高精尖”转变。

▲世界唯一悬浮于百米深坑之上的冰雪世界湘江欢乐城项目

三是创新求变，赢得战略主动权。2005年，三公司在中建系统内部率先实施国有独资企业董事会领导体制改革，逐步实现由“人治”到“法治”的转变；“十一五”期间，着力推进企业标准化建设；“十二五”期间，提出由劳动密集型的土建施工企业向管理支撑型的施工总承包企业升级，着力提升总包品质、营销品质、产品品质、财务品质、团队品质等五大品质；“十三五”期间，又提出由施工总承包企业向工程总承包企业升级。在当前全新的市场环境下，三公司正致力于通过“全专业协同、全要素整合”，全力打造高价值创造力、高品质竞争力、高文化凝聚力的最具持续成长性的综合建设服务商。

▲中建五局三公司装配式机电工厂（2017）

在守正创新的企业战略引领下，三公司始终以“敢为人先”的气魄勇立时代潮头，在变化中寻机遇、谋发展，真正做到了变中求新、变中求进、变中突破。

经营为先，磨好了价值创造“金刚钻”

发展是第一要务，是解决一切问题的“总开关”，高质量发展也离不开经济实力的稳定增长。三公司突出经营导向，贯彻经营大于管理的理念，倾向于采取安全稳健的经营方针，并通过内外部资源的高度整合和高效顺畅的管理体系，持续保持“基本盘总体趋稳、基本面长线向好”的发展态势。

在区域布局上，打造了“四纵一横一片”的全国化区域布局，推进“西稳东扩南移”战略，既做大了规模，也分散了风险，对冲了市场的不确定性，实现了“旱涝互济、南北对冲”。

▲长沙机场改扩建工程综合交通枢纽工程（GTC）项目（2021）

在业务结构上，通过精准分析研判建筑行业细分市场，形成了商业综合体、公共场馆、教育医疗、工业厂房、地下管廊、水务环保、公路桥梁、城市轨道等十大类产品。同时培育孵化了中建五局钢结构公司、中建科技湖南有限公司，持续完善全产业链优势，实现了“聚焦主业、多元均衡”。

▲中建科技湖南有限公司宁乡工厂（2015）

在市场营销上，通过强化高层对接，维护好同战略业主的合作关系。“十二五”期间，出台“四新规”“六不接”等底线管理措施，严控市场入口关；“十三五”期间，进一步强化了对非战略性项目的底线管控，降低对住宅类项目的依赖。同时，贯彻“在建项目的最高水平代表当地行业的最高水平，在建项目的一般水平代表当地行业的较高水平”这一理念，以点带面占领市场，实现了“干好一个项目、带动后续项目、引出系列项目、形成项目集群”的发展格局。

通过宏观区域的精准布局和业务结构的持续优化，三公司得以不断拓展新的市场增长极，推进了企业价值创造能力的持续稳步提升。

人才第一，培育了志同道合的“奋斗者”

三公司始终把人才看作事业成败的第一要素，持续不断地引进人才、培养人才、使用人才，坚持公平用人、公正评价，凭业绩用干部、凭能力给舞台，依靠一批批治企有方、兴企有为的干部职工，引领企业改革创新事业不断向前发展。

▲2021届新员工入职仪式

三公司历来重视高学历人才的引进工作。改革开放以来，三公司是全局最早招收大学生的二级单位，也是每年招收大学生最多的单位。这些大学生在成长为三公司骨干后，继续坚持人才引进和培养的优良传统，形成了人才队伍“选、用、育、留”的良性循环。李贺战、刘文彬等几届老领导，高度重视高学历人才引进工作，他们以超前的战略眼光，为优化公司人才队伍结构，打好了坚实基础。大学毕业进入三公司的李胜芳、彭习华、周勇、蒋立红、黄刚、訚军、向善谋、唐德文等以及本人，不仅快速成长为三公司的中流砥柱，更是先后成为了五局的重要领导干部。

在人才队伍建设方面，三公司主要通过坚持四大机制，持续激发职工队伍活力。

一是坚持竞争性选用机制。坚持党管干部的原则，发挥党委决策前置作用，落实干部民主推选与民主测评工作，把好干部选用关。同时，突出经营导向，打造经营性干部队伍。二级机构总助及以上领导干部提拔，要求原则上要有营销业绩。此外，注重结果导向，坚持竞争性选人用人；强化试用期考察，新提拔领导时原则上先任副职主持工作，经过试用考察，同时绩效考核排名靠前的方能转正。

二是坚持正负向激励机制。围绕“级别能上能下，岗位能进能出，收入能增能减”的目标，做好干部的考核激励。员工考核综合经营业绩指标考核、工作目标考核、民主测评等情况进行加权评定，落实“721”强制排名。同时加强考核结果运用，不仅直接作用于薪酬待遇，对多次考核排名靠后的，还进行末位换岗或降低职级，有效激发了干部职工干事创业的活力。

三是坚持常态化交流机制。以“721”人才成长定律为遵循，三公司坚持通过轮岗交流实践，加速干部队伍的积累沉淀和裂变成长。具体来说是做好了五种轮岗交流：一是发展性轮岗交流。围绕企业发展战略和结构调整需要，通过领导干部的有序流动和合理配置，促进企业全面协调发展。二是优化性轮岗交流。根据领导班子建设需要，通过轮岗交流，进一步优化班子整体结构，增强班子集体战斗力。三是培养性轮岗交流。针对经历阅历单一的领导干部，通过多岗位、多单位的磨练历练，提升个人的领导能力和综合素养。四是任期性轮岗交流。坚持对任期超过规定期限的人员，进行轮岗交流。五是特殊性轮岗交流。涉及财务资金、采购管理等业务的人员，因需要进行轮岗交流。

▲优秀青年干部培训班

四是坚持后备梯队机制。三公司高度重视人才梯队建设，建立了从青苗计划到二级机构年轻干部梯队、后备项目经理，从优秀青年干部梯队到中高层干部梯队，覆盖各个层级的后备干部梯队。长期坚持“三好三重三讲”的后备队伍选用导向，明确了公司干部选用的标准和原则。同时，提出“双培方针”，即坚持将党员培养成骨干、将骨干培养成党员，既保证了党员队伍的先进性和纯洁性，也促进了干部职工党建意识和政治水平的提升。后备干部培养方面，三公司重视岗位培训，设立后备领导培训岗位；坚持纵向“四练”和横向“四交流”的培养路径，让后备干部经历多层级、多岗位的锤炼，快速获得成长。通过这些举措，三公司建立起了强大的后备人才队伍，为支撑高质量发展储备了优质的人力资源。

三公司的人才培养也为五局走出困境做出了突出贡献。历年来，很多同志充实到局中层以上干部、局二级单位领导序列或者交流到外部单位担任领导职务，高峰期局二级单位正职中近三分之二来自于三公司。三公司是五局人才培养名副其实的摇篮。

规则至上 积蓄了风清气正“正能量”

三公司一直是一个讲政治、讲规则的红色央企，在历史和现实的交织、传统和创新的碰撞中，逐步发展形成了“敬畏规则、尊重贡献、崇尚简单、追求精彩”的十六字管理方针。将“敬畏规则”置于管理方针的首要位置，足见三公司人对“遵守规则、尊约守法”的高度重视，这保障了企业半个世纪的健康运营、行稳致远。

▲“三色书”管理体系

1995年，三公司启动“贯标”工作，是总公司首批“贯标”试点单位之一；1996年，发布了包含二十二个程序文件的质量体系程序文件；2005年，公司又颁布《员工手册》《营销手册》《财务手册》等8本共计60余万字的管理制度办法，形成了“横向到边、覆盖到位”的企业管理体系；2007年，构建完成“三色书”管理体系，企业标准化管理制度体系基本成型……

同时，三公司人崇尚“较真认真”，一以贯之地狠抓制度落地，对内严格遵守企业标准化管理体系，“上岗前学职责、工作前学标准、决策前找依据”；对外遵守法律法规、合同协议，讲究诚信履约，营造了风清气正的企业氛围，进一步将管理优势、文化优势转化为了品牌优势和发展优势。如今，在五局大家庭乃至全建筑施工行业内，凡是说到三公司，人们都还是会交口称赞“管理规范、底蕴深厚”。这与三公司人“规则至上”的历史传统是密不可分的。

▲公司获全国建筑业AAA级信用奖项

近年来，三公司在“信·和”文化的熏陶下，又总结形成了“三正”发展理念和“三自”工作精神，持续为公司的“规则”理念注入了新的精神内涵。

三公司用“规则”定方向、立标准、促发展，事事有制度覆盖、人人受程序约束，用制度管权、按制度办事、靠制度管人，实现了上下同欲、干群同心、效能提升，为确保企业基业长青奠定了坚实根基。

守正创新方能行稳致远！50年来，三公司始终坚持党建引领，深度践行战略致胜、经营为先、人才第一、规则至上，一直以来都是中国建筑创新发展的引领者和湖南建筑行业的一面旗帜，也是中建五局扭亏脱困的贡献者，在半世纪峥嵘岁月中，始终正道向上、勇立潮头、历久弥新！

五十而知天命。50岁的三公司，理性持重而不失激情，成就斐然但依然奋进。祝福三公司在“十四五”和下一个五十年，继续传承光荣与梦想，不断书写属于建筑央企的灿烂华章！

精彩内容推荐